Points clés
- Les taux d'échec sont plus bas que les 90% souvent cités, mais suffisamment élevés pour les anticiper.
- La cause racine la plus courante est de construire quelque chose que le marché n'a jamais demandé.
- Les jalons de développement ne sont utiles que si les produits y échouent réellement.
- Les données produit deviennent un vrai goulot à grande échelle, pas avant.
Qu'est-ce que le développement de nouveaux produits
Le développement de nouveaux produits, ou DNP, est le processus complet allant d'une idée précoce à un produit que les clients peuvent effectivement acheter. Il couvre la découverte, la validation, la conception, les tests et le lancement. Puis cela continue, car un produit a encore besoin de mises à jour et de correctifs après son lancement.
Le DNP n'est pas seulement une question d'invention. Une nouvelle taille, un nouveau marché, un nouveau bundle, ou une version repositionnée d'un produit existant passent tous par le même processus. Les stratégies ci-dessous s'appliquent donc que vous lanciez quelque chose de nouveau ou que vous étendez un catalogue que vous vendez déjà.
Pourquoi la plupart des nouveaux produits rencontrent des difficultés
Le chiffre souvent cité est que 90% des nouveaux produits échouent. Les vrais chiffres sont plus bas et plus utiles. Dans une étude sur les biens de consommation emballés, environ 25% des nouveaux SKU ont cessé de se vendre au cours de la première année, et environ 40% avaient disparu à la fin de la deuxième. Élevé, mais pas sans espoir.
La raison derrière la plupart des échecs est cohérente. Quand CB Insights a passé en revue des centaines de fermetures, l'inadéquation produit-marché s'est avérée être la principale cause racine, devant le timing et l'économie unitaire. Le manque de trésorerie était aussi en tête de liste, mais c'est généralement le dernier symptôme d'un problème antérieur.
L'information nécessaire pour éviter la plupart des échecs de lancement existe déjà avant que le produit soit construit. Les équipes ne se donnent simplement pas la peine de la chercher.
Donc la première stratégie n'est pas une tactique astucieuse. C'est de la discipline sur les parties ennuyeuses.
Stratégies essentielles pour le développement de nouveaux produits
Ce sont les tactiques standard. Ce n'est pas une critique, car beaucoup de lancements échoués les ont ignorées. La valeur réside dans les endroits où chacun échoue silencieusement, c'est là où les équipes qui connaissent les règles perdent encore.
Validez le problème avant de construire
Commencez par le problème, pas par la fonctionnalité. Parlez à de vrais acheteurs. Observez comment ils résolvent le problème aujourd'hui. Découvrez ce qu'ils paient déjà, et s'ils changeraient de fournisseur.
Cela semble évident, et les équipes le sautent quand même parce que l'idée semble excitante et le calendrier semble serré. La validation n'a pas besoin d'être coûteuse. Quelques dizaines de conversations honnêtes avec des clients vous en diront plus qu'une présentation interne soignée.
Le piège est de valider la mauvaise chose. Demander aux gens s'ils aiment une idée vous donne des oui polis. Demander ce qu'ils dépensent déjà en temps ou en argent vous donne la vérité. Continuez à valider après le lancement aussi, car un produit qui correspondait l'année dernière peut sortir de l'alignement avant que quiconque ne remarque la baisse des ventes.
Utilisez des jalons de développement, mais ne les transformez pas en théâtre
Traitez le développement comme une série de jalons, pas un seul grand saut. À chaque étape, vous engagez un peu plus d'argent et d'efforts, mais seulement après que l'étape précédente atteigne une barre claire. Idée, concept, prototype, petit test, lancement complet. Tuez ou corrigez tout ce qui échoue à un jalon.
Voici la partie que la plupart des guides omettent. Les jalons cessent de fonctionner au moment où chaque jalon reçoit un oui. Quand dire non est maladroit, et que l'équipe est attachée au produit, l'examen se produit quand même mais ne protège rien. Un jalon n'a de valeur que si les produits y échouent réellement. Si rien n'a échoué à un jalon en un an, les jalons sont de la décoration, et vous êtes de retour à un grand pari de lancement maquillé en processus.
Alignez-vous sur une seule source de vérité, puis défendez-la
Le travail sur les nouveaux produits touche la conception, l'ingénierie, le marketing, la vente, la chaîne d'approvisionnement et le support. Ils ont tous besoin des mêmes faits sur le produit. Quand chaque équipe garde son propre tableur, les faits dérivent. Une version a l'ancien prix. Une autre a les spécifications du trimestre dernier. Une troisième manque les données de conformité.
S'accorder sur une seule source de vérité est facile à dire et difficile à maintenir. Ces efforts échouent rarement sur la technologie. Ils échouent sur la gouvernance. Quelqu'un met à jour un prix dans l'ancien tableur parce que c'est plus rapide. Un fournisseur envoie des spécifications dans un format que personne ne possède. En un trimestre, la source unique a à nouveau des concurrents silencieux. Donc la vraie stratégie est de nommer qui possède chaque champ et de rendre le chemin correct le plus facile. L'outillage peut aider, mais cela n'élimine pas l'accord humain en dessous.
Où les systèmes de données produit conviennent, et où ils ne conviennent pas
Tout ce qui précède touche aux données produit. Les spécifications, les images, les dimensions, les traductions et les descriptions spécifiques aux canaux doivent tous être corrects avant qu'un produit ne soit lancé n'importe où. Un système de gestion des informations produits, ou PIM, centralise ces données dans une source unique, applique des règles de validation et pousse les informations cohérentes vers chaque canal.
Le cabinet d'analystes Ventana Research a signalé qu'environ la moitié des entreprises sondées ont réduit le délai de mise sur le marché de plus de 15% après avoir adopté PIM, tel que résumé par le fournisseur PIM Syndigo.
Même ce chiffre flatte probablement l'outil. Les entreprises organisées sont plus susceptibles d'adopter un PIM et de mener des lancements disciplinés, donc une partie de la vitesse créditée au logiciel appartient vraiment à la maturité de l'équipe qui l'a acheté. Le système n'a pas créé la discipline. Il a donné à une équipe déjà disciplinée moins d'endroits où tomber.
Il y a aussi un seuil de taille qui vaut la peine d'être direct. Pour un petit catalogue ou un catalogue simple, les données produit ne sont pas le goulot, et un tableur bien entretenu les gère très bien. La douleur apparaît à grande échelle : des milliers de SKU, plusieurs canaux, plusieurs langues, mises à jour fréquentes des fournisseurs. C'est là qu'un système central commence à justifier son coût, pas avant.
Les lancements plus rapides et les moins d'erreurs ne viennent pas du logiciel seul. Ils viennent d'une équipe qui gouverne bien ses données, en utilisant un outil qui rend le bon comportement facile.
Nos clients arrivent généralement une fois qu'ils ont dépassé ce seuil. Le catalogue a surpassé les tableurs, et chaque canal affiche des données légèrement différentes. C'est une scène qui vaut la peine d'être imaginée, bien que ce soit notre version, alors ponderez-la en conséquence. Les outils open source comme AtroCore conviennent à ce cas car le modèle de données s'adapte aux structures produit inhabituelles au lieu de forcer un modèle rigide. Cette flexibilité importe plus pour les catalogues de fabrication technique que pour les assortiments de détail simples.
Une brève liste de contrôle avant votre lancement
Avant qu'un nouveau produit ne soit lancé sur le marché, vérifiez quelques questions simples :
- De vrais clients ont-ils montré, par ce qu'ils font ou paient déjà, que le problème vaut la peine d'être résolu ?
- Le produit diffère-t-il clairement de ce que les acheteurs peuvent déjà obtenir ?
- Un produit a-t-il échoué à un jalon récemment, ou les jalons font-ils simplement passer les choses ?
- À votre échelle, les données produit vous ralentissent-elles réellement, ou c'est un problème que vous n'avez pas encore ?
Si une réponse est floue, c'est là que se cache le risque. Corrigez-la avant de dépenser le budget de lancement, pas après.
Les stratégies solides de développement de nouveaux produits portent moins sur une percée unique et plus sur des habitudes régulières : validez le vrai problème, maintenez vos jalons honnêtes, gouvernez un ensemble de faits, et achetez de l'outillage seulement pour le goulot que vous avez réellement.